Jätkusuutlikkuse poole pürgimisel on üks eeldus, mis käib teistest eespool – juhtkonnapoolne initsiatiiv. Kui ettevõtte juhil või juhtkonnal puudub siiras soov oma tegevus jätkusuutlikumaks kujundada, tuleb ettevõttel anda endast vähim ehk see, mida õigusnormid nõuavad.

Siinkohal aga eeldame, et ühe ettevõtte juht näeb jätkusuutlikkust kui homse ettevõtluse loomulikku osa. Seni on suudetud tagada kooskõla seadusega, kuid see ei paista piisav olevat. Siin-seal ilmub edulugusid ettevõtetest, kes on keskkonnale tähelepanu pöörates oma tegevuse täiesti uuele tasemele viinud. Ometi leidub ka varjuheitvaid lugusid kuidas keskkonnahoid on ettevõttele kahjuks tulnud. Miks mõnda saadab edu ja teist mitte? Kuidas edukad oma jätkusuutlikkuse tegevusplaani üles ehitavad?

Initsiatiivikat ettevõtjat võib kõigepealt ehmatada informatsiooni rohkus. Kirjandust näib olevat lõputult ja nõuanded väga varieeruvad. Üks räägib ökoloogilise jalajälje mõõtmisest ja vähendamisest, teine energiatõhususest, kolmas rohelisest kontorist.

Siiski hakkab kirjanduse pikaajalise uurimise tulemusena välja kujunema teatud tegevusmuster, millele paljude ettevõtete keskkonnaalased püüdlused toetuvad. Soovitatavate meetodite ja kontseptsioonide osas ilmneb kahtlemata erinevusi, kuid sellest ei maksa end heidutada lasta.

Käesolevalt esitan ühe võimaliku kondikava jätkusuutliku tegevussuuna võtmiseks mistahes suurusega ettevõttes. Soovituste osas tuginen valdavalt Daniel C. Esty ja Andrew S. Winston`i raamatule „Green to gold“ ja seda täiendavale järjele „Green to gold business playbook“.

Kuidas mõjutab ümbritsev keskkond ettevõtte tegevust?

Et olukorda muuta, peame esmalt teadvustama oma hetkeseisu. Selles aitab meid AUDIO (Aspects, Upstream, Downstream, Issues, Opportunities) analüüs. Antud tööriist lihtsustab orienteerumist komplekses keskkonna temaatikas ja joonistub paberile lihtsa tabelina. Tabeli ridade pealkirjadeks tuleb märkida kümme peamist keskkonnaalast väljakutset, millega ettevõtted täna silmitsi seisavad: kliimamuutus, energiakasutus, veekasutus, loodusliku mitmekesisuse säilitamine, kemikaalide ja mürkide kasutamine, õhureostus, jäätmekäitlus, osoonikihi kahanemine, ookeanide seisundi halvenemine, metsaalade vähenemine. Pärast ülevalt-alla kulgeva nimekirja koostamist märgime vasakult paremale viis kategooriat, mis eesti keeles võiksid välja näha järgnevad: aspektid, ülesvoolu/tarneahela eelnevad osad, allavoolu/tarneahela järgnevad osad, probleemid, võimalused.

Oluline on selle analüüsi läbiviimiseks kokku tuua erinevate tööülesannetega inimesed tippjuhtidest lihttöölisteni välja. Läbi ühiste ajurünnakute tuleks välja selgitada läbi milliste aspektide puudutab ettevõtte äritegevus loetletud keskkonnaprobleeme. Kas me tekitame suurtes kogustes jäätmeid? Kas me kasutame palju põhjavett? Saanud neile vastuse, esitame sarnased küsimused tarneahela eelnevate ja järgnevate osade kohta. Kuidas mõjutavad märgatud probleemid meie tarnijaid või kliente? Kuigi tuvastatud probleemid ei pruugi tunduda kesksed meie ettevõtte jaoks, on tarnijate probleemid tegelikult ka meie probleemid. Oletame, et oleme enesekesksuse tõttu jätnud tähelepanuta asjaolu, et meie odav tarnija kasutab oma tootmises raskemetalle. Piisab vaid väikesest juhusest kui see ühel hetkel avastatakse. Tulemuseks on klientide kaotamine, mis võib piirneda äritegevuse lõpetamisega. Samuti tuleb mõelda oma toodete saatuse peale pärast nende eluea lõppemist – kuidas tarbija sellest vabaneb? Kas tal on seda mugav teha või valmistab see talle probleeme? Kliendi probleem on samuti meie probleem.

Aspektide ja tarneahela analüüsimise järel on meil olemas üldpilt ettevõtte ja ümbritseva keskkonna vahelistest seostest. Nüüd on paslik minna oma mõtetes detailsemaks ja konkreetsemaks – millised konkreetsed probleemid kerkivad esile eelpool vaadeldud seoste puhul? Kas me oleme oma tegevuses sõltuvad ühest kindlast toorainest? Mis juhtuks kui selle tooraine varud hakkaksid näitama ammendumise märke? Mis juhtuks kui meie tarnijad seisaksid silmitsi tooraine puudusega? Lõpuks jõuame välja võimaluste lahtrini. Julgelt ja loovalt tuleks läbi mõelda kõikvõimalikud alternatiivid parandada läbi probleemide adresseerimise ettevõtte olukorda. Kas tugev koostöö tarnijatega vähendaks meie riske? Kas enda ja konkurentide tootmisjääkide kasutamine toodetes vähendaks meie sõltuvust praegusest toorainest?

AUDIO analüüs ei ole mõeldud ühekordseks kasutamiseks. Et ettevõtte tegevussuunad ja olemus võivad koos ümbritseva keskkonnaga oluliselt muutuda, on mõistlik analüüsi regulaarselt läbi viia. Kindlasti ei tasu karta lünklikku tulemust – oluline on teada ka seda, mida me ei tea!

Mida arvavad sidusrühmad ettevõtte keskkonnaalasest tegevusest?

Kuigi oleme läbi AUDIO analüüsi saanud esmase ülevaate oma tegevusest, jääb sellest üksi väheks. Oluline on vaadata ka ühiskonna poole tervikuna. Paljud ettevõtted on õppinud, et tunded on faktid. See tähendab seda, et isegi kui ettevõtte on arvuliste näitajate järgi suhteliselt väike saastaja, võib kohalik kogukond seda teisiti tajuda. Ettevõtjal tuleb sellisel juhul arvestada teravdatud tähelepanuga tema tegevuse osas, samuti võimalike negatiivsete kajastustega meedias.

Kes on need sidusrühmad, kelle olemasolu peaksime endale ettevõtjana teadvustama? D. C. Esty ja A. S. Winston pakuvad oma raamatus „Green to gold“ välja võimaluse koostada sidusrühmade kaart, mis on suunanäitajaks erinevate huvigruppidega suhtlemisel. Kuna sidusrühmad erinevad tegevusvaldkonniti, aitab siinkohal lähtumine üldisematest gruppidest:

  • Seadusloojad ja valvurid (rulemakers and watchdogs) – nt. MTÜ-d, järelevalve, poliitikud.
  • Visionäärid ja arvamusliidrid (idea generators and opinion leaders) – nt.  meedia, mõttekojad, akadeemilised institutsioonid.
  • Äripartnerid ja konkurendid (business partners and competitors) – nt. valdkondlikud assotsiatsioonid, tarnijad.
  • Tarbijad ja kogukond (consumers and community) – nt.  töötajad, lapsed, kogukond.
  • Investorid ja riskihindajad (investors and risk assessors) – nt. pangad, kindlustused, investorid.

Alustuseks tuleks kirja panna kõik osapooled, kellega oleme vähemal või rohkemal määral hetkel seotud või võime tulevikus olla seotud. Kuid olgem eriti tähelepanelikud gruppide ja isikute suhtes, kes võivad meie mõtetest välja jääda!

Järgmiseks peame seadma ettevõtte ja sidusgruppide vahelised suhted tähtsuse järjekorda. Millised grupid omavad suurimat mõju täna? Millistel on oluline roll tulevikus? Millised mured on neil seoses meie tegevusega? Seejärel tuleks esitada mõned küsimused enda valmisoleku kohta – kui palju oleme nõus panustama prioriteetsete gruppidega suhtlemisse? Kas me oleme valmis lahendama sidusgruppide poolt tõstatatud probleeme?

Tähelepanelik tasub olla teada-tuntud teelahkme ees, kus peame otsustama pakilise või tähtsa kasuks. Tihti võib pakilistele probleemidele keskendumine jätta tahaplaanile hoopis suurema mõjuga probleemid, millega justkui paistaks aega olevat. Et olukorrast terviklikum pilt saada, tulebki appi eelpool mainitud sidusrühmade kaart.

Kaardi saamiseks tuleb kõik osapooled paigutada kahele dimensioonile: 1) võim ja mõju meie ettevõttele ja tööstusele (vertikaalne telg jaotatuna kaheks - nõrk ja tugev); 2) valmisolek investeerida nendega tegelemiseks ja suhete hoidmiseks (horisontaalne telg – madal ja kõrge). Tulemuseks on kahe teljega neljaks jaotatud tabel.

Üles paremasse lahtrisse paigutame osapooled, kes väärivad enim tähelepanu. Neil on suur mõju meie tegevusele ja seetõttu saavad ka piisavalt tähelepanu. Alla vasakule paigutame vastupidise olemusega osapooled – neil pole kuigi palju võimu ja neile pööratakse vähe tähelepanu. Neid kahte gruppi koheldakse õigesti, kuna reeglina osatakse neile õige hinnang anda.

Eriti oluliseks tuleb aga pidada kaht ülejäänud gruppi. Ülemine vasak kvadrant esindab sidusrühmasid, mis on kasvanud mõjuvõimsamaks või millele pole varem piisavalt tähelepanu pööratud. Seetõttu vajavad nad koheselt kiiremat tähelepanu. Alla paremale paigutuvad aga osapooled, mis tänu liigsele tähelepanule on ülemäära ettevõtte ressursse kulutanud.

Selline kaart ei pretendeeri täiuslikkusele ja lõplikele vastustele, kuid aitab luua üldpildi enne suuremate tegevuste planeerimist.

Olles analüüsinud ettevõtte probleeme ning selgitanud välja oluliste sidusrühmade jaoks prioriteetsed teemad, saame neid ühendades kesksed murekohad. Neid lahendama asudes saame olla kindlad, et lisaks oma probleemidele lahendame ka ühiskonna probleeme laiemalt. Tulemuseks on vähenenud riskid ja ettevõtte hea maine säilimine või tõusmine.

Milline on ettevõtte võimekus probleemidega tegelemisel?

Olles kaardistanud ettevõttele, selle tarneahelale ja sidusrühmadele olulised murekohad, on asjakohane hinnata oma võimekust antud probleemidega tegelemisel. Kindlasti ei tähenda see, et kõike nn. „mugavustsoonist“ välja jäävat tuleks ignoreerida. Pigem tuleks mõelda kuidas ettevõtte saaks oma tugevaid külgi ja talenti kõige paremini esile tuua. Sageli ei ole mõistlik kõike ise otsast lõpuni teha. Näiteks võivad partnerlus ja teenuste sisseostmine aidata säästa aega ja ressursse ning seejuures tagada võimaluse keskenduda just nendele tegevustele, milles ollakse tugevad.

Kokkuvõtvalt – tunne ennast, oma nõrkusi ja tugevusi. Ole teadlik oma ressursside kasutamise  võimalustest. Sidudes oma ettevõtte profiili ärile kõige enam survet avaldavate keskkonnaprobleemidega, saame ka aimu kus kõige suuremad sammud edasi võiksime astuda.

Hetkeolukorra kaardistamisele peab ettevõtte poolt järgnema aktiivne tegevus. Millised sammud ette võtta ja mida silmas pidada, sellest räägib järgmine artikkel.


Lugude sarja asub kirjutama Bioneeri uus kaasautor Romet Vaino. Romet on Tallinna Ülikoolis õppinud keskkonnakorraldust. Eriala valikuni viis elupõline looduselembus. Kuigi Romet oli pigem looduses seikleja - ornitoloogiahuviline, otsustas ta natuke looduskaugema eriala kasuks. Pärast õppimist töötas Romet aasta Keskkonnainspektsioonis ettevõtete tegevust kontrollides. Näinud pidevalt suhtumist, kus keskkonnahoidu ja ettevõtlust täielikult vastandati, hakkas Rometis juurduma usk, et mingisugune kesktee on siiski olemas. Nii jõudiski ta oma otsingutega jätkusuutliku ettevõtluseni.


Järjejutu leiate kogu pikkuses rubriigist "Jätkusuutliku ettevõtluse järjejutt".

Loe teisi sarja kuuluvaid artikleid!