Jätkusuutlikus ettevõtluses peitub tugev ärikaasus. Õigesti juurutatuna loob see väärtust, säästab raha, soodustab innovatsiooni, vähendab riske, tugevdab ettevõtte brändi ning tõstab nii töötaja kui kliendi lojaalsust.

Kõik eelnevalt loetletud tulemid peaksid ühe tõsiseltvõetava ettevõtte tähelepanu köitma. Et paljud nimetatutest kuuluvad väga erinevate valdkondade esindajate huvisfääri, võime jõuda olukorrani, kus informatsioon “on suunatud kõigile ja mitte kellelegi”. Konkreetsuse ja isiklikkuse huvides keskendun seekord personalijuhtimisele jätkusuutlikkuse valguses.

Meelitamaks ligi ja säilitamaks parimaid töötajaid peavad ettevõtted leidma viise loomaks sidemeid, mis baseeruvad enamal kui rahalistel preemiatel. Viimasest olulisem on luua töötajatega suhted, mis tuginevad millelgi, mille suhtes töötajad kirge tunnevad.

Mõelgem nii: mitu korda olete te ärganud ja tõusnud voodist inspireerituna teenida ettevõtte omanikele rohkem raha? Te ärkate teisel põhjusel. Töötajad soovivad töötada ettevõtetele, mis jagavad nendega ühiseid väärtusi. Nad on produktiivsemad tööl, mis on tähendusrikkam.

Seda tõsiasja toetavad arvukad uuringud. Kuigi selline nähtus on levinud kõigi vanusegruppide lõikes, kehtib see eriti tugevalt just generatsioon Y kohta (pärast 1982. a. sündinud). Uuringud väljendavad selgelt, et sellele generatsioonile on äärmiselt oluline nende töö positiivne mõju maailmale. Need inimesed otsivad kõrgemal tasemel kaasatust ja soovivad kutsuda esile positiivseid muutusi oma igapäevast tööd tehes.

Selliste trendide taustal tasub läbi mõelda kuidas võiksime vaadata personalijuhtimisele läbi jätkusuutlikkuse vaatenurga.

Värbamine

Muidugi on iseenesestmõistetav, et esmane prioriteet on leida kvalifitseeritud kandidaat, kel õiged oskused ja kogemused. Kuid ärgem alahinnakem jätkusuutlikkust puudutavaid küsimusi tööintervjuul.

Seda silmas pidades võime leida täiusliku tarneahela eksperdi, kelle salajane huvi on muuseas keskkonna temaatika ning otsib võimalusi oma teadmiste rakendamiseks. Vastupidise näitena võime aga leida paberi järgi tasemel kandidaadi, kes igasuguse keskkonnahoidliku tegevuse suhtes negatiivselt meelestatud.

Võimalik, et selliste “roheliste” küsimuste tulemusena jäävad valikust välja mõned inimesed, kuid tulevikku silmas pidades oleme vähendanud võimalike vastuseisude tekkimist jätkusuutlike praktikate juurutamisel.

Tuleb mõista, et jätkusuutlikkusest huvitatud töötajad tulevad tõenäoliselt lagedale uute ideededega loovad seega suuremad lisandväärtust. Et sellised inimesed levitavad positiivset sõnumit ka eraelus, aitab see kasvatada “ettevõtte vastutustundlikkuse lihast” väljaspool ettevõtet.

Palgatud inimesed koos oma oskuste ja väärtustega, mille nad ettevõttesse kaasa toovad, võimaldavad ettevõttel värbamiste haaval üles ehitada jätkusuutliku kultuuri. Küsimus ei ole mõne vastutustundlikult meelestatud valdkonnajuhi leidmises, vaid ulatuslikus kultuurilises muutuses, mis eeldab õigeid inimesi õigete kompetentsidega terve organisatsiooni lõikes.

“Õiged” jätkusuutlikkuse kompetentsid hõlmavad enamat kui vaid analüütilisi oskusi. Jätkusuutliku ettevõtluse võtmeks tuleks pidada eelkõige süsteemset mõtlemist. Praegu valitsevat segadust majanduse ja keskkonnavahelistes suhetes saab ette heita eelkõige meile endile oskamatusest mõista süsteemi, millesse me seotud oleme.

Viimast võimendab ka tõsiasi, et süsteemset mõtlemist käsitletakse enamikes distsipliinides pealiskaudselt. Eriti problemaatiline on selle käsitlemine MBA kursustel. Lisaks sellele puudub enamikul ettevõtte töötajates multidistsiplinaarne taust, mistõttu jätkusuutlike praktikate sisseviimine on raskendatud. Viimane eeldab nimelt süsteemset ja mitmekülgset lähenemist.

Töötajate ja firma ideoloogia seostamise protsess juba enne töötajate värbamist. Nimelt on põhjapanevaid andmeid selle kohta, et ettevõtte jätkusuutlikkuse praktikate ja selle atraktiivsuse vahel (tööandjana) on tugev seos.

Viimase tingib tõsiasi, et vastutustundlike praktikate kasutamine tugevdab ettevõtte mainet ja tõstab selle usaldusväärsust tööotsijate hulgas. Eriti tugevalt just olukordades, kus tööotsijatel puuduvad varasemad kokkupuuted ettevõttega.

Sellised praktikad võivad luua soodsad tingimused niiöelda eelvalikute tegemiseks, kus tööotsijad teevad esmased valikud tööandja suhtes oma sisemiste väärtuste põhjal. Selline “külgetõmbejõud” võib aidata luua teatud pühendumuse isegi enne kui kandidaat on üldse värvatud.

Koolitamine

Tööjõu koolitamisel pööratakse jätkusuutlikkuse temaatikale kahetsusväärselt vähe tähelepanu. Võõras pole tendents, kus töötajad leiavad, et olenemata suurest vajadusest ei pööra ettevõte jätkusuutlikkuse koolitustele piisavalt tähelepanu. Tulemuseks on tööjõud, kellel pole piisavalt teadmisi ja oskusi, et aidata kaasa töökeskkona jätkusuutlikumaks muutumisele.

Siiski saab selles valdkonnas esile tuua mõne säravama tegija. Näiteks on Walmart`il ja Hewlett-Packard`il jõulised, kaubamärkidega tugevalt seotud kaasamise programmid. Nende eesmärkideks on teadvustada oma töötajatele ettevõtte jätkusuutlikkusega seotud püüdlusi ja sihte. Sellise tegevuse põhimõte on treenida töötajaid mõtlema kui jätkusuutlikkuse eksperdid ja innustada neid leidma praktilisi, ärilisi väärtusi loovaid lahendusi.

Kuigi mõned inimesed on teistest oluliselt produktiivsemad selliste lahenduste leidmisel, tuleks siiski tagada kõigi töötajate tulemuslik kaasamine. Mida rohkem pakume neile erinevaid tööriistu - koolitusi ning inspireerime neid tegutsema, seda kiiremini saame sillutada teed elujõuliste lahendusteni.

Jätkusuutlikkusele orienteeritud koolitused tuleks läbi viia varajases faasis – kui uued töötajad on ettevõttesse vastu võetud. Näiteks võidakse sellistel koolitustel keskenduda ettevõtte keskkondlikele väärtustele ja praktikale.

Eelneva tööintervjuu tulemusena on küll leitud, et töötaja vastab eeldatavalt ametipositsiooni nõudmistele, kuid üksnes sellest jääb väheks. Mõned juhid peavad võrdselt oluliseks ka töötaja väärtuste vastavust ettevõtte kultuurilistele olemusele. Viimane võib meile ettevõttena anda just selle produktiivsuse ja kaasamise tugevuse, mis konkurentidel on puudu.

Esmased jätkusuutlikkuse treeningud on justkui töötajate käivitamine ja sidumine, mis loob eeldused avatud ja uutele lahendustele orienteeritud töötajate kujunemiseks. Sellise sissejuhatuse järel tuleks juba keskenduda ametipositsiooni-põhistele jätkusuutlikkuse koolitustele.

Hindamine ja motiveerimine

Eeldame, et oleme töötajatele andnud ülevaate ettevõtte jätkusuutlikuse eesmärkidest ja nende rollist seatud sihtide saavutamisel. Sisse on seatud ka koolituste süsteem, mis aitab erinevate positsioonid esindajatel just neile omaselt aru saada jätkuutlikkuse võimalustest väärtuse loomisel.

Nüüd oleks paslik mõõta ka tehtavate pingutuste tulemuslikkust. Ehk teisisõnu tuleks töötajate tegevust jätkusuutlikkuse vallas kuidagi arvel hoida. Siinkohal ei tuleks niivõrd otsida spetsiaalseid jätkusuutlikkuse tööriistu, kuivõrd kujundada ümber kasutusel olevaid meetodeid.

Sõltumata sellest, kas kasutame arenguvestluseid, tagasiside sessioone, küsimustikke või midagi muud, tuleks meil leida võimalus kajastada nendes ka jätkusuutlikkusega seotud näitajaid. Tuleb tõdeda, et praktikas ei käsitle personali hindamissüsteemid jätkusuutlikkuse faktoreid kui ettevõtte jaoks strateegilise tähtsusega näitajaid. Seda sõltumata sellest, et tegemist on ühe võtmeprotsessiga, mis võimaldab luua muutust ettevõtte kultuuris ja anda stiimulit vastutustundlike algatuste tegemiseks.

Samuti on leitud, et ettevõtted peaksid tasakaalustama sotsiaalsed, keskkondlikud ja majanduslikud kriteeriumid hindamissüsteemides. See tähendab, et kõigil kolmel on võrdsed kaalud ja panused keskkonnahoidu on võrdselt olulised töötaja tegevusega majanduslike näitajate taustal. Selline tasakaalustatus annab ka tööjõule väga selged signaalid ettevõtte tegelikust olemusest.

Näiteks kasutab General Electric (GE) “Session E” protsessi, et jälgida kõigi äriüksuste töötervishoiu ja keskkonnaalast sooritust. GE-l on kaks tulemikaarti: töötervishoid ja keskkond. Viimane kujutab endast hulka nõudeid, mis kehtivad kõigile GE keskkonnaalastele programmidele üle maailma. Kõik tootmisüksused hindavad nende nõuete valguses oma keskkonnaalast tegevust kord aastas. Saadud tulemused võetakse kokku Session E nime kandval grupisessioonil.

Selline tööriist võimaldab GE-l mõõta oma sooritust seatud standardi suhtes ja kasutada saadud andmeid uute arengukohtade leidmiseks. Sellise iga-aastase tegevuse käigus käiakse grupisessiooni käigus üle kõik tehased. Kusjuures osalema on kohustatud ülemaailmse tootmisüksuse juht, tehase juhtivtöötajad ja kontserni keskkonnajuht või tema abi.

Sessiooni käigus esitlevad tehase juhid saadud tulemusi standardse vormi alusel. Asjatundjad leiavad, et see võib olla väga mõjuv lahendus aitamaks tootmisjuhtidel mõista, et muude kohustuste hulgas oodatakse neilt vastutustundlikku käitumist nii töötervishoiu kui keskkonnahoiu osas.

Et töötajatel tekiks läbi hindamise ka tajud oma töö tulemuslikkuse osas, tuleks neid vastavalt tunnustada. Kusjuures hiljutised uuringud on näidanud, et soovitud käitumise kujundamisel on mitterahalised tunnustused vähemalt sama tulemuslikud kui rahalised boonused.

Võimalusi on erinevad – preemiad kõrge hinnangu saanud töötajatele, samuti kindlate käitumismustrite soodustamine kõikide seas. Näiteks võime eraldada töötajatele aega ja katta teatud kulutusi, mis on seotud mõne vabatahtliku jätkusuutlikkuse projektiga. Hübriid- või elektriauto kasutajatele saame pakkuda teatud eeliseid parkimisel. Ühistranspordi kasutamist saame soodustada läbi transpordikulude (osalise) katmise. Naftakompanii Shell aga arvutab tulemustasud teatud tulemikaartide alusel, mis muuhulgas sisaldavad ka säästva arengu komponenti.

Lõpetuseks mõned konkreetsed numbrid:

PricewaterhouseCoopers`i poolt 2011. aastal läbi viidud uuringu tulemuste järgi arvestab 88% ülikoolide lõpetajatest ja noortest spetsialistidest tööandja valikul ettevõtte vastutustundlikku tausta.

Sama uuring näitas ka, et 86% töötajaist kaaluks töölt lahkumist kui tööandja vastutustundlik tegutsemine näitaks vaibumise märke.

Rahvusvahelise konsultatsioonifirma Hay Group poolt läbi viidud uuring näitab, et tähenduslikkus võib produktiivsust märkmisväärselt mõjutada. Uuringus võrreldi produktiivsust tähendust omava töö ja seda mitte omava töö lõikes:

  • Lihttöö - 19% suurem produktiivsus kui tööle suudetud anda töötaja jaoks tähendus;

  • Keskmise keerukusega töö – 32% suurem produktiivsus;

  • Kõrgema keerukusastmega töö – 48% suurem produktiivsus;

  • Müük – 48% - 120% suurem produktiivsus.


Romet Vaino kajastab jätkusuutliku ettevõtluse teemasid ka oma blogis.


Lugude sarja asub kirjutama Bioneeri uus kaasautor Romet Vaino. Romet on Tallinna Ülikoolis õppinud keskkonnakorraldust. Eriala valikuni viis elupõline looduselembus. Kuigi Romet oli pigem looduses seikleja - ornitoloogiahuviline, otsustas ta natuke looduskaugema eriala kasuks. Pärast õppimist töötas Romet aasta Keskkonnainspektsioonis ettevõtete tegevust kontrollides. Näinud pidevalt suhtumist, kus keskkonnahoidu ja ettevõtlust täielikult vastandati, hakkas Rometis juurduma usk, et mingisugune kesktee on siiski olemas. Nii jõudiski ta oma otsingutega jätkusuutliku ettevõtluseni.


Järjejutu leiate kogu pikkuses rubriigist "Jätkusuutliku ettevõtluse järjejutt".

Loe teisi sarja kuuluvaid artikleid!