Veebruaris jõudis lõpule kahe Inglismaal puuetega inimeste õiguste eest seisva ühenduse liitumine. 1998. aastal asutatud, 130 töötaja ning 75 miljoni kroonise aastaeelarvega Speaking Up ja 17 aastat vanem, 80 töötaja ja poole väiksema eelarvega Advocacy Partners alustasid ühinemisprotsessi juba pool aastat varem.

“See samm tagab, et meie sihtrühmade õigused on kaitstud, hoolimata eesseisvatest kärbetest rahastamises,” ütles uue organisatsiooni, Advocacy Partners Speaking Up tegevjuht Jonathan Senker.

Samal ajal teatasid liitumisest kaks Londonis õpiraskustega inimesi abistavat organisatsiooni, Support for Living ja Southside Partnership. Aprillis lõppenud ühinemisega tekkis 650 töötaja ning 470 miljoni kroonise eelarvega organisatsioon.

Need liitumised trumpasid oma nimekuselt üle aga uueks organisatsiooniks Age UK liitunud kaks II maailmasõja järel asutatud eakate tugikeskust, Help the Aged ja Age Concern.

Veidi enne seda pakkus Suurbritannias kõneainet prints Charlesi otsus astuda tagasi endanimelise äriliidrite foorumi presidendi kohalt, kuna seal ei võetud kuulda ta soovitust ühineda kahe teise sarnase organisatsiooniga.

Üleilmse majanduskriisi puhkedes usuti, et lähiaastad toovad küllaltki killustunud kolmandas sektoris kaasa suurema ühinemislaine. Ent kuigi nimetatutega sarnaseid näiteid leiab veelgi, pole “lainest” siiski ka kolm aastat pärast kriisi algust veel põhjust rääkida.

Hiljutine Charity Commissioni uuring näitab, et ühinemist on kaalunud kõigest 9% Briti vabaühendustest – tõsi, see on küll 6% rohkem kui eelmises, aasta varem tehtud küsitluses. Nõnda nimetab kolumnist Karl Wilding ühinemist kolmanda sektori “koeraks, kes pole haukuma hakanud”.

Kolmanda sektori tugiorganisatsioonid ja rahastajad ei kavatse siiski veel lootust kaotada. Inglismaa ühenduste katusorganisatsiooni NCVO tänavune konverents pühendas ühinemisteemale eraldi töötoa.

Charity Commission on välja andnud hulga juhendeid, millal ja kuidas ühinemisi läbi viia. Programm Futurebuilders avas oma kodulehel virtuaalse “kosjakontori”, kus ühinemisest huvitatud organisatsioonid võiksid sarnaseid leida. Briti valitsus asutas 300 miljoni krooni suuruse “moderniseerumise fondi”, kust ühendused ja sotsiaalsed ettevõtted saavad taotleda kuni 190 000 krooni suurust toetust ja kuni 10 miljoni krooni suurust intressivaba laenu ühinemisega seotud kulude katteks.

Vähesed on siiski nii otsekohesed kui eelkõige annetajate jaoks kodanikuühenduste mõju ja suutlikkust analüüsiv New Philantropy Capital (NPC), kes oma mullu suvel avaldatud raportis sedastab: ühinemisi peaks kolmandas sektoris olema palju rohkem. Rõhutades küll, et iga ühinemine  vajab põhjalikku kaalumist ja see ei ole sobiv lahendus iga organisatsiooni jaoks, toob NPC välja ka viis valdkonda, kus nende hinnangul täpselt sarnast tööd tegevaid organisatsioone on enim: õpiraskustega  lapsed, rinnavähi uuringud, võlanõustamine, vaimupuuetega inimeste toetamine ning ühenduste rahastamine.

Ühinemine toimub, kui kaks või enam organisatsiooni leiavad, et koos tegutsedes saaksid nad paremini hakkama. Nagu toodud näidete puhul, on sagedasimaks ajendiks majanduskriis, mis paneb otsima võimalusi ellu jäämiseks.

Samamoodi võivad ühinemisele tõugata ka muud kriisid: näiteks suured muutused organisatsiooni sees või tema tegevusvaldkonnas. Näiteks on viimase kümnendi jooksul põhjalikult muutunud arusaamad, kuidas aidata kodutuid inimesi, mis on kaasa toonud muutusi ka selles valdkonnas tegutsevates organisatsioonides. Ka ühenduste partnerid avalikus või ärisektoris saavad neid ühinemisele suunata. Ent kõik sellest teemast kõnelejad rõhutavad,  et tegelikult peaks ühinemist vaatama kui võimalust areneda ja oma tööd paremini teha ning taibukamad ei oota selleks kriisi ega muud välist survet.

Õnnestunud ühinemisega kaasneb sünergia inimeste, teadmiste, kogemuste, oskuste ja muu sellise jagamisest, samuti on tõenäoline kulude kokkuhoid nt üldkulude arvelt. Ka võib kokkuhoid tulla n-ö mastaabiefektiga – pakkudes sama teenust suuremal määral väheneb tavaliselt ühiku hind.

Samas peab arvestama, et ka ühinemisel on oma rahaline hind – sellele kulub kõvasti tööaega, ent erinevaid kulusid kaasneb ka asjaajamise, teavitamise ja kõige muu sellisega.

Kõvasti ka takistusi

Kulutuste pelgamise kõrval on ilmselt olulisemad aga teised takistused. Nii näitavad küsitlused, et suurema organisatsiooni puhul peljatakse kaugenemist sihtrühmadest: “väike” ja “vabaühendus” on paljude jaoks sünonüümid. Samuti tuuakse ohuna välja, et suured organisatsioonid kipuvad olema formaalsemad ja nii kaob töörõõm. Ka paremas rahastamises kaheldakse – arvatakse, et kaks organisatsiooni eraldi suudavad valdkonda rohkem raha tuua. Ning vähetähtis pole ka emotsionaalne  aspekt – sageli on ühenduse eestvedajaks selle asutaja, kes ei soovi näha oma “lapse” kadumist uue ja suurema organisatsiooni sisse.

NPC analüüsis tõdetakse, et nende hirmude põhjendatust on raske üldistatuna hinnata. Siiski, seades oma sihtrühmade huvid otsuse tegemisel ülimaks, on neid kõiki võimalik vältida.

Millal ühinemist kaaluda?

Nagu pea mis tahes muu asja puhul, ei ole ühinemine eesmärk omaette, vaid seda on mõtet ette võtta siis, kui organisatsioonid tänu sellele oma tööd paremini saavad teha. Võimalikud põhjused on näiteks:

• kui organisatsioonide eesmärgid ja tegevused on väga sarnased ning ühinemine vähendaks dubleerimist;

• kui organisatsioonide eesmärgid ja tegevused täiendavad üksteist ning ühinemine tooks kaasa sihtrühmade huvide terviklikuma teenimise;

• kui on vaja suurendada tegevuste ulatust või tõsta nende tõhusust – ühine tegutsemine võimaldab säästa raha, näiteks saada soodsamaid tehinguid;

• kui üksi edasi tegutsemise puhul satub ohtu organisatsiooni või mõne olulise tegevuse jätkumine. Põhjus võib olla organisatsioonisisene (näiteks puudulik juhtimine) või ka -väline (muutused tegutsemiskeskkonnas, uued vajadused vms);

• kui ühine tegutsemine avab ligipääsu uutele rahastamisvõimalustele.

Miks ühinemised ebaõnnestuvad?

Kaugeltki iga ühinemine ei vii soovitud tulemuseni, vaid võib põhjustada uues organisatsioonis veel pikka aega kestvaid hõõrumisi või muid tagasilööke. Sagedasemad põhjused:

• Strateegilised väärotsused. Tuleb välja, et organisatsioonide tegevused ei ole siiski nii sarnased, nagu nad esmalt paistsid, ning nende ühildamine muutub raskeks ja tekitab pingeid.

• Erinevad kultuurid. Isegi kui eesmärgid on sarnased, võivad erineda kombed ja suhtumised. Mõni ühendus on näiteks formaalsem, teine võtab asju vabamalt ja loominguliselt ning need stiilid ei pruugi omavahel kokku sobida.

• Võimujaotus ja isiklikud konfliktid. Ühinemise puhul on tavaline, et keegi kaotab oma positsiooni, mis võib kaasa tuua pingeid, isegi kui näiliselt on kõik kenasti kokku lepitud.

• Siseopositsioon. Kui ka enamik on ühinemise poolt, võib alati leiduda neid, kes sellega rahul pole ning hakkavad uue organisatsiooni huvide vastu töötama.

• Kulud. Ühinemisega kaasnevad kulud ning kui need ei ole enne põhjalikult läbi mõeldud, võib see tulla ebameeldiva üllatusena.

Millele ühinemist ette valmistades mõelda?

1. Kas ühinemine on meie organisatsiooni ja sihtrühmade parimates huvides? Kas see parandab meie pakutavate teenuste kvaliteeti, vähendab kulusid, suurendab sissetulekut, võimaldab vahendeid paremini kasutada vms?

2. Kas ühinevad organisatsioonid on sarnased oma eesmärkidelt, väärushinnangutelt, kultuurilt, juhtimiselt, struktuurilt jms?

3. Kas oleme teadlikud, mida arvavad ühinemisest meie liikmed, sihtrühmad ja teised partnerid? Kui ei, siis kuidas me seda teada kavatseme saada?

4. Millised on ühinemisega kaasnevad võimalused ja ohud? Kuidas me esimesi ära kasutame ja teisi väldime?

5. Kas mõni muu koostöövorm aitaks samu tulemusi saavutada?

6. Kas oleme välja arvestanud kõik ühinemisega kaasnevad kulud, sh tööaeg, nõustamiskulud, võib-olla kolimise ja uue kaubamärgiga kaasnevad kulud. Kindlasti tuleb valmis olla ka ettenägematuteks kuludeks.

7. Mida meie põhikiri ja kõikvõimalikud kehtivad kokkulepped (nt rahastuse osas) ühinemise kohta ütlevad?

8. Kas me tunneme oma tulevast partnerit läbi ja lõhki, sh oleme teadlikud tema finantsseisust?

9. Kas oleme läbi mõelnud tulevase organisatsiooni struktuuri ja põhidokumendid?

10. Kas meil on vajadusel võimalik saada nõustamist ja muud abi ühinemise läbiviimiseks?

11. Kas oleme määranud ühinemise eest vastutavad isikud?

12. Kas oleme kokku leppinud ühinemise tegevusplaani ning paika pannud mehhanismid selle jooksvaks hindamiseks?

13. Kas oleme läbi mõelnud, kuidas me ühinemist kommunikeerime?

14. Kas oleme läbi mõelnud, kuidas me ühinemise edukust ja tulemusi hindame?